EL MAPA ESTRATÉGICO

El Balanced Scorecard proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Los indicadores como la rentabilidad de la inversiòn (ROI), el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos y el costo por unidad son los indicadores de resultado que muestran si la estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa. Una vez que los clientes tienen una imagen clara de estos objetivos financieros y del cliente, los objetivos de las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento describen cómo se alcanzará la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo del capital humano, de informaciòn y organizacional para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la estrategia. Un excelente desempeño en estas dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia

Kaplan y Norton Doe

¿CUÁL ES EL PROBLEMA?

Las empresas realizan grandes esfuerzos para llevar a cabo sus planes estratégicos, pero invierten poco en los planes de medición y seguimiento. Lo anterior hace poco efectivo el plan, lo distorsiona y no permite hacer correcciones a tiempo.

¿QUÉ DEBEMOS CAMBIAR?

Se debe incluir en nuestros planes el mejor plan de medición y seguimiento: LOS MAPAS ESTRATÉGICOS que ofrecen un marco para evaluar:

● El desempeño financiero
● El éxito con los clientes
● Los procesos internos que crean valor
● Los activos intangibles (las personas, la tecnología, los valores)

¿CÓMO DEBEMOS CAMBIAR?

Elaborando un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.

Esta arquitectura de causa y efecto que vincula las cuatro perspectivas es la estructura alrededor de la cual se desarrolla un mapa estratégico.